Eine strategische Analyse der Krise und der Pfade zur Erneuerung

Einleitung: They Never Come Back? Eine Bestandsaufnahme

Die Frage, ob die deutsche Automobilindustrie nach einem beispiellosen Ansehens- und Marktanteilsverlust jemals zu alter Stärke zurückfinden kann, ist mehr als nur eine rhetorische Übung; sie ist die zentrale strategische Herausforderung auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

Über mehrere Jahrzehnte hinweg galten Marken wie Mercedes-Benz, BMW, Audi und Porsche als unangefochtene globale Benchmark für Qualität, Ingenieurskunst und Innovation. Fahrzeuge wie die S-Klasse oder der 7er waren nicht nur Automobile, sondern Statussymbole, die technologische Meilensteine in Motorentechnik, Sicherheit und Komfort setzten.

Doch diese Ära der unangefochtenen Dominanz scheint abrupt zu Ende gegangen zu sein. Vom eigenen Erfolg verwöhnt, hat die Branche mehrere tektonische Verschiebungen entweder zu spät erkannt oder fundamental falsch interpretiert. Die Transformation zur Elektromobilität, die Revolution durch das softwaredefinierte Fahrzeug und der Aufstieg Chinas vom größten Absatzmarkt zum gefährlichsten Wettbewerber haben die Grundfesten des deutschen Geschäftsmodells erschüttert. Die Konsequenzen sind unübersehbar: sinkende Marktanteile in Schlüsselmärkten, technologische Rückstände in Zukunftsfeldern und ein alarmierender Absturz in internationalen Qualitätsrankings, der das Premiumversprechen infrage stellt.¹ So macht beispielsweise der E-Auto-Anteil bei Volkswagen in Europa nur 10,6 % aus, während der Marktdurchschnitt bereits bei 13 % liegt.⁵³

Die Metapher aus der Boxwelt – „They never come back“ – mag zwar oft widerlegt worden sein, doch sie beschreibt die gefühlte Schwere der aktuellen Lage treffend. Es geht nicht um einen verlorenen Kampf, sondern um die Frage, ob die Industrie die Fähigkeit besitzt, sich für eine völlig neue Art des Wettbewerbs neu zu erfinden.

Die folgenden Ausführungen sind der Versuch einer weitgehend ungeschminkten Diagnose und einer strategischen Therapie. Sie basieren auf einer tiefgehenden Analyse der Ursachen, der technologischen Defizite und der strukturellen Herausforderungen.

Ziel ist es, die sechs entscheidenden Fragen, die uns heute beschäftigen, nicht mit Zweckoptimismus, sondern mit analytischer Klarheit zu beantworten, um einen realistischen Pfad aus dem Tal aufzuzeigen.

I. Diagnose der Krise: Die Anatomie eines schleichenden Niedergangs

Wenn man über eine Therapie für die deutsche Automobil- und Zulieferindustrie spricht, sollte man sich zunächst bei der Diagnose Klarheit über die Schwächen und deren Ursachen verschaffen.

Deshalb hier auch die Frage: Wie konnte es so weit kommen?

Prof. Dr. Schmidt:

Die Frage zielt auf den Kern des Problems. Die aktuelle Krise ist eigentlich kein plötzliches Ereignis, sondern das Ergebnis einer über Jahre andauernden Erosion von Wettbewerbsvorteilen. Diese beruhen auf einer komplexen Mischung aus einer teilweise strategischen Selbstüberschätzung, zu starkem technologischen Zögern, struktureller Trägheit und einem dann doch größeren Vertrauensverlust.

Es war kein einzelner Fehler, vielmehr eine größere Kaskade von Fehlentscheidungen und bzw. Versäumnissen, die uns an diesen Punkt geführt hat.

1.1 Strategische Arroganz und die Illusion der Unbesiegbarkeit

Der vielleicht fundamentalste Fehler war die tief verwurzelte Überzeugung, dass die über Jahrzehnte aufgebaute Dominanz im Premiumsegment mit Verbrennungsmotoren unantastbar sei. Diese strategische Arroganz führte zu einer gefährlichen Form der Betriebsblindheit. Man konzentrierte sich auf die Perfektionierung des Bekannten – des hocheffizienten Verbrennungsmotors – und vernachlässigte die disruptive Kraft neuer Paradigmen wie Elektromobilität und Software.¹

Diese Haltung wurde durch die außergewöhnlich hohen Gewinne während der Pandemiejahre noch zusätzlich verstärkt. Aufgrund von Lieferkettenengpässen fokussierten sich die Hersteller auf hochpreisige, margenstarke Modelle und erzielten damit auch „Traummargen“.⁴

Diese kurzfristigen Erfolge wurden dann auch fälschlicherweise als Bestätigung der eigenen Strategie interpretiert und führten zu unrealistischen Renditeerwartungen. Der hieraus resultierende interne Druck zwang die Unternehmen dann in einen Teufelskreis: Um die hohen Margen zu halten, wurden Sparmaßnahmen ergriffen, die langfristige Investitionen in Forschung und Entwicklung gefährdeten, und so konzentrierte man sich weiterhin auf das teure Premiumsegment.¹

Damit verbaute man sich den Zugang zu den wachstumsstarken Volumensegmenten, die für die Skalierung neuer Technologien wie der Elektromobilität entscheidend sind. Die strategische Entscheidung, aufgrund der hohen Lohn- und Energiekosten am Standort Deutschland primär teure Fahrzeuge zu produzieren, erwies sich als Falle.⁴ Sie machte die Industrie anfällig für Wettbewerber, die in günstigeren Segmenten technologisch überlegene und preislich attraktivere Alternativen anboten. So verhinderte man den Aufbau von Marktanteilen in die preissensibleren, aber wachstumsstarken Märkten.⁵

Ein dramatischer Indikator für diesen Trend ist, dass Neuwagenkäufer heute 80 % ihres jährlichen Nettoeinkommens für ein fabrikneues Auto aufwenden müssen, während dieser Anteil vor 50 Jahren noch unter 40 % lag.⁵³

1.2 Der „Dieselgate“-Effekt: Mehr als nur ein finanzieller Schaden

Der im Jahr 2015 aufgedeckte Abgasskandal war ein Brandbeschleuniger für die Krise. Die direkten finanziellen Folgen waren verheerend. Allein der Volkswagen-Konzern musste für Strafen, Vergleiche und Rückrufe von weltweit rund 11 Millionen manipulierten Fahrzeugen Kosten von über 30 Milliarden Euro verbuchen.⁷

Dieses Kapital fehlte in der entscheidenden Phase der Transformation. Milliarden, die für die Entwicklung von Elektroplattformen, Softwarearchitekturen und Batterietechnologien hätten investiert werden müssen, flossen in die Bewältigung der Vergangenheit.

Doch der hieraus folgende indirekte Schaden war weitaus größer. Der Skandal wirkte wie ein „Innovations-Sinkloch“. Er band über Jahre hinweg immense Managementkapazitäten und die besten Ingenieursressourcen.⁹ Anstatt die Zukunft zu gestalten, war die Industrie damit beschäftigt, eine „Schummel-Software“ zu korrigieren und die rechtlichen Folgen zu managen.⁷

Genau in dieser kritischen Zeitspanne von etwa 2015 bis 2020, in der Tesla mit dem Model 3 die Elektromobilität skalierte und China seine umfassende industriepolitische Offensive startete, war die deutsche Industrie weitgehend mit sich selbst beschäftigt und strategisch gelähmt.

Der tiefgreifendste Schaden war dann auch der bereits zitierte Vertrauensverlust. Das Gütesiegel „Made in Germany“, einst ein Synonym für Qualität und Integrität, wurde nachhaltig beschädigt.¹⁰ Der Skandal offenbarte eine Unternehmenskultur, die bereit war, aus Kostengründen systematisch zu täuschen. Dieses ramponierte Image untergräbt bis heute die Legitimität der Premium-Preisstrategie und hat die Kunden sensibilisiert – ein Faktor, der die schlechten Ergebnisse in den Qualitätsrankings noch verstärkt.

1.3 Strukturelle Nachteile und operative Ineffizienz am Standort Deutschland

Neben den strategischen Fehlern leidet die Industrie unter handfesten strukturellen Nachteilen am Heimatstandort. Die im internationalen Vergleich hohen Energie- und Personalkosten machen die rentable Produktion von preisgünstigeren Einstiegsmodellen in Deutschland nahezu unmöglich.⁴ Dies ist eine fundamentale Schwäche in einer Zeit, in der die Skalierung der E-Mobilität über kosteneffiziente Volumenmodelle erfolgen muss.

Ein weiteres operatives Problem ist die geringe Auslastung der Werke. Viele deutsche Produktionsstätten von VW, BMW und Mercedes liefen im Schnitt nur mit einer Auslastung von rund zwei Dritteln, was die Fixkosten pro Fahrzeug in die Höhe treibt und die Wettbewerbsfähigkeit weiter untergräbt.⁵³

Diese Unterauslastung ist eine direkte Folge der schwachen Nachfrage nach den Elektrofahrzeugen, für deren Produktion die Werke teuer umgerüstet wurden. Die Zulieferindustrie befindet sich in einer noch tieferen Krise: Die Produktion gab um 4,9 % nach, der Umsatz sank um 4,7 %, die Kapazitätsauslastung liegt bei nur noch 71,7 % und die EBIT-Margen sind von über 7 % vor der Pandemie auf unter 5 % abgestürzt.⁵³

Der Verband der Automobilindustrie (VDA) beklagt seit Jahren die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Standortbedingungen und fordert einen Kurswechsel in der Politik, um Bürokratie, Steuern und Abgaben zu reduzieren, die insbesondere den für die Branche überlebenswichtigen Mittelstand belasten.⁶

II. Elektromobilität: Chinas strategischer Triumph und Deutschlands Aufholjagd

Unübersehbar ist der Rückstand unserer Industrie bei der Elektromobilität gegenüber China. Was macht China besser und was müssen unsere OEM`s tun?

Prof. Dr. Schmidt: Der Rückstand gegenüber China ist in der Tat unübersehbar und, was noch wichtiger ist, er ist systemischer Natur. China hat die Elektromobilität nicht einfach nur als neuen Antriebsstrang begriffen, sondern als Instrument einer umfassenden industriepolitischen Strategie zur Erlangung der globalen Technologieführerschaft. Was wir heute sehen, ist offensichtlich das Resultat eines über ein Jahrzehnt konsequent umgesetzten Plans.

2.1 Chinas Erfolgsmodell: Ein Ökosystem aus Staat und Markt

Chinas Vormachtstellung ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis einer massiven, staatlich orchestrierten Anstrengung, die seit 2009 mit Investitionen von über 230 Milliarden US-Dollar ein komplettes Ökosystem für Elektrofahrzeuge geschaffen hat.²⁶ Diese Strategie war von Anfang an ganzheitlich und umfasste mehrere Säulen:

Nachfrageseitige Anreize – Großzügige Kaufprämien, ein 2014 eingeführter und 2017 verlängerter Steuererlass und Zulassungsvorteile (in Shanghai erhalten NEV-Besitzer ihr Kennzeichen kostenfrei, während es für Verbrenner ca. 10.800 Euro kostet) machten E-Autos für die Bevölkerung erschwinglich und schufen einen riesigen Heimatmarkt.⁵³
Angebotsseitige Förderung – Staatliche Mittel flossen direkt in die Forschung und Entwicklung der heimischen Hersteller, in den Aufbau von Produktionskapazitäten und in die Beschaffung von E-Fahrzeugen für staatliche Flotten, wobei die Subventionen allein zwischen 2018 und 2023 von 76,7 Millionen auf 809,2 Millionen Dollar stiegen.⁵³
Aufbau der Infrastruktur – Parallel dazu wurde massiv in den Ausbau eines landesweiten Ladenetzes investiert, was eine der größten Hürden für die Akzeptanz von E-Autos beseitigte.²⁸
Beherrschung der Wertschöpfungskette – Der entscheidende strategische Zug war jedoch, die gesamte Wertschöpfungskette zu kontrollieren. China sicherte sich durch strategische Investitionen weltweit den Zugriff auf kritische Rohstoffe wie Lithium, Nickel und Kobalt und baute eine quasi-monopolistische Stellung bei deren Verarbeitung auf.²⁴ Chinesische OEMs stellen über 75 % der Batteriekomponenten selbst her, was zu erheblichen Kostenvorteilen führt.⁵³ Dies gab den heimischen Batterieherstellern wie CATL und BYD einen uneinholbaren Kosten- und Skalierungsvorteil.

Dieses staatlich geschaffene Ökosystem ermöglichte es den chinesischen OEMs, sich auf das zu konzentrieren, was der Markt verlangt: schnelle Innovationszyklen, eine tiefe Integration digitaler Dienste, die auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnitten sind, und eine aggressive Preispolitik. Marken wie BYD und Geely haben den Markt nicht nur mit günstigen, sondern mit technologisch fortschrittlichen und begehrenswerten Produkten erobert.¹ Der Kostenvorteil bei der Produktion in China liegt bei etwa 10.000 Euro pro Fahrzeug im Vergleich zu Europa.⁵³

2.2 Deutschlands Defizite: Zu spät, zu teuer, zu wenig digital

Die deutsche Industrie hat diese Entwicklung fundamental unterschätzt. Man betrachtete China viel zu lange als lukrativen Exportmarkt für Premium-Verbrenner und ignorierte die Geschwindigkeit und Radikalität der lokalen Transformation hin zur E-Mobilität.¹ Die Transformation in China begann drei bis vier Jahre früher als in Europa und war von Anfang an auf Volumen ausgelegt, während deutsche Hersteller auf hochpreisige Nischenmodelle setzten.²⁸

Die Konsequenzen sind dramatisch und spiegeln sich in den Marktanteilen wider. Während der chinesische Markt für „New Energy Vehicles“ (NEVs) boomt und diese bereits über 50 % der Neuzulassungen ausmachen, sind die deutschen Marken nahezu unsichtbar.²⁰ In China liegt der E-Auto-Anteil von VW bei unter 9 %, während der Gesamtmarkt bei 25 % liegt.⁵³ Im Jahr 2024 lag der NEV-Marktanteil von Volkswagen bei desaströsen 2,0 %, der von BMW bei 0,9 % und der von Mercedes-Benz bei nur 0,5 %.²⁰Im gleichen Zeitraum stieg BYD zum unangefochtenen Marktführer mit über 35 % Marktanteil auf, während deutsche Hersteller zusammen nur auf 5 % kommen.⁵³

Die erste Generation deutscher Elektroautos, die auf den chinesischen Markt kam, litt unter offensichtlichen Defiziten. Im Vergleich zu den heimischen Wettbewerbern boten sie weniger Reichweite, eine schlechtere digitale Vernetzung und eine frustrierende Software-Erfahrung – und das zu einem deutlich höheren Preis.²⁸

Sie gingen an den Bedürfnissen der jungen, technikaffinen chinesischen Kundschaft vorbei, für die das digitale Erlebnis im Auto oft wichtiger ist als traditionelle Tugenden wie die Verarbeitungsqualität des Armaturenbretts.

2.3 Strategische Imperative für deutsche OEMs

Um in China – und damit global – wieder konkurrenzfähig zu werden, bedarf es eines radikalen Umdenkens. Die alten Strategien funktionieren nicht mehr. Drei Imperative sind unumgänglich:

Radikale Lokalisierung („In China, für China“) – Die Zeit des „Exportweltmeisters“ ist vorbei. Es reicht nicht mehr, in Deutschland entwickelte Konzepte für China zu adaptieren. Die OEMs müssen ihre Entwicklungs- und Entscheidungskompetenzen massiv nach China verlagern. Das bedeutet den Aufbau vollwertiger lokaler Forschungs- und Entwicklungszentren, die Fahrzeuge entwickeln, die von Grund auf die Wünsche und das digitale Ökosystem chinesischer Kunden zugeschnitten sind.²⁸ Das Verständnis lokaler Definitionen von Luxus und User Experience ist dabei entscheidend.
Partnerschaften auf Augenhöhe – Die klassische Joint-Venture-Struktur, in der der deutsche Partner die Technologie liefert und der chinesische Partner den Marktzugang, ist obsolet. Die technologische Führung liegt heute in vielen Bereichen bei den chinesischen Unternehmen. Deutsche OEMs müssen daher neue, tiefgreifende Technologiepartnerschaften eingehen, um Zugang zu fortschrittlichen E-Plattformen, Software und Batteriesystemen zu erhalten.³² Die Kooperationen, die Volkswagen mit XPeng und Audi mit SAIC eingegangen ist, sind erste, notwendige Schritte in diese Richtung und wird auch Früchte tragen.

Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen – Deutsche Elektroautos sind in China und auf dem Weltmarkt zu teuer.³⁴ Um gegen Modelle wie den BYD Seagull, der in China für unter 10.000 US-Dollar verkauft wird, bestehen zu können, ist eine drastische Kostensenkung erforderlich.²⁶ Dies kann nur durch eine noch tiefere Lokalisierung der Lieferketten, die Nutzung von kostengünstigeren LFP-Batterien und potenziell die Übernahme von Plattformen chinesischer Partner gelingen.

Die Premium-Preisstrategie allein wird nicht ausreichen, um die notwendigen Stückzahlen für eine wirtschaftliche Produktion zu erreichen. Die Bundesregierung hat zwar mit dem „Autopaket“ Maßnahmen wie eine Sonderabschreibung für E-Fahrzeuge und ein Ladestromguthaben von 1.000 Euro angekündigt, doch dies kann die strukturellen Nachteile nicht ausgleichen.⁵³

Die Herausforderung hat sich fundamental gewandelt. Früher war es für deutsche Hersteller ein Problem des Marktzugangs. Heute ist es ein Problem der Produktwettbewerbsfähigkeit. Die einstige „Heimat jenseits der Heimat“ ¹⁷ ist zum härtesten Wettbewerbsumfeld der Welt geworden, und nur wer die lokalen Spielregeln lernt und akzeptiert, wird dort eine Zukunft haben.

Tabelle 2: Technologischer und strategischer Vergleich: E-Mobilität in China vs. Deutschland

Strategischer Hebel	China	Deutschland
Staatliche Unterstützung	> $231 Mrd. seit 2009; ganzheitlicher Ansatz zur Schaffung eines Ökosystems (Kaufprämien, Steuererleichterungen, F&E, Infrastruktur).²⁶	Fokussiert auf Kaufprämien (abrupt beendet, was zu Nachfrageeinbruch führte) und Ladeinfrastruktur; keine vergleichbar umfassende Industriestrategie.⁴
Marktfokus & Dynamik	Volumengetrieben, schnelle Adaption; NEVs machen >50% der Neuzulassungen aus; extrem schneller Innovationszyklus.²⁰	Langsamer Hochlauf, Nachfrage stark von Subventionen abhängig; Fokus der Hersteller auf Premiumsegment; konservativere Produktzyklen.⁶
Kontrolle der Wertschöpfungskette	Dominanz bei Rohstoffverarbeitung (98% LFP-Material), Batteriezellproduktion (CATL, BYD) und Aufbau lokaler Lieferketten.²⁹	Hohe Importabhängigkeit, insbesondere von China, bei Batteriezellen, Rohstoffen und Komponenten; Versuch, eigene Zellfertigung aufzubauen.²⁸
Software & Konnektivität	Zentrales Element der Value Proposition; tief integriert in lokale digitale Ökosysteme (WeChat etc.); schnell und nutzerzentriert.²⁰	Wahrgenommene Schwäche; von Verzögerungen (CARIAD) und schlechter User Experience (J.D. Power) geplagt; oft nicht auf lokale Märkte zugeschnitten.¹⁴
Preisstrategie	Aggressive Preisgestaltung zur Marktdurchdringung; hoch wettbewerbsfähige Modelle im Einstiegssegment verfügbar (z.B. < $10.000).²⁶	Fokus auf Premium-Preisgestaltung; Fehlen von erschwinglichen, attraktiven E-Modellen im Volumensegment; hohe Produktionskosten als Hürde.⁶

III. Das Software-Dilemma: Vom Hardware-Ethos zur IT-Kompetenz

Im Bereich von Software und Digitalisierung zeigen sich im Rahmen der Fahrzeugentwicklung immer wieder deutliche Schwächen. Das Beispiel VW mit seinem Softwareunternehmen CARIAD steht dafür nur beispielhaft. Sind die bestehenden Strukturen unserer Unternehmen noch zeitgemäß oder bedarf es anderer industrieller, mehr IT-orientierter Partnerschaften?

Prof. Dr. Schmidt: Ihre Frage trifft den wundesten Punkt der deutschen Automobilindustrie. Die Schwächen im Bereich Software sind nicht nur ein technisches Problem, sondern ein Symptom einer tiefen kulturellen und strukturellen Krise. Die bestehenden, auf Hardware-Entwicklung optimierten Strukturen sind für das Zeitalter des „Software-Defined Vehicle“ (SDV) nicht mehr zeitgemäß. Das Debakel um CARIAD ist dabei nicht nur ein Beispiel, sondern eine Blaupause für das Scheitern des alten Denkens.

3.1 Fallstudie CARIAD: Die 7 fatalen Fehler als Blaupause des Scheiterns

Die Ambition des Volkswagen-Konzerns, mit CARIAD eine eigene, schlagkräftige Software-Einheit mit dem Ziel von 10.000 Entwicklern und 60 % Eigenleistung aufzubauen, war strategisch richtig.⁵³ Jedoch die Umsetzung war ein Desaster, das den Konzern zwischen 2022 und 2024 operative Verluste von über 7,5 Milliarden US-Dollar kostete, allein 2024 zu 1.600 Entlassungen führte und die Einführung von Schlüsselmodellen für Marken wie Audi und Porsche um Jahre verzögerte.⁵³

Zudem waren rund 800.000 Elektroautos von Datenlecks betroffen.⁵³ Die Analyse der Ursachen ist eine Lektion für die gesamte Branche und offenbart fundamentale Management- und Kulturfehler ¹⁶:

Too Much, Too Fast – Man versuchte, mit Geld ein Problem zu lösen, das kultureller Natur ist. Die schnelle Einstellung von 6.000 Mitarbeitern, oft ohne automobile Erfahrung, führte zu einem unkontrollierbaren Wasserkopf ohne klare Strukturen.
No Real Budget/Power – CARIAD wurde als interner Dienstleister und Kostenstelle konzipiert, nicht als eigenständiges Produktunternehmen. Die Macht und die Budgets blieben bei den Marken, die CARIAD als Zulieferer behandelten, was dann auch zu ständigen Konflikten führte.
The Legacy Burden – Anstatt sich auf die Entwicklung der zukunftsweisenden Plattform 2.0 zu konzentrieren, wurde CARIAD gezwungen, die gescheiterten und extrem komplexen Legacy-Plattformen 1.1 und 1.2 der Marken zu reparieren. Dies band alle Ressourcen im „Feuerlöschen“.
A Software Company Without Coders – In einer absurden Verdrehung der Tatsachen war CARIAD oft nur ein teurer „Middleman“. Anstatt selbst Software zu entwickeln, managten Projektmanager externe Dienstleister – eine Fortsetzung des alten, ineffizienten Zulieferermodells.

The Brand Wars – Die internen Rivalitäten zwischen Volkswagen, Audi und Porsche wurden innerhalb von CARIAD fortgesetzt. Jede Marke forderte eigene Lösungen, blockierte Entscheidungen und baute sogar parallele Software-Teams auf, um die eigene Macht zu sichern.
Old-School Managers – Die Führungsebene bestand größtenteils aus Managern aus der Hardware-Welt, die versuchten, agile Softwareentwicklung mit den Methoden des traditionellen Automobilbaus (Status-Meetings, PowerPoints, Hierarchien) zu steuern. Es war der sprichwörtliche „Bock, der zum Gärtner gemacht wurde“.
Comfort Culture – Die Unternehmenskultur von Volkswagen, die Karrieren und Politik über Produkt-Exzellenz stellt, verhinderte so eine radikale, produktorientierte Neuausrichtung.

Dieses Scheitern war kein technisches, sondern ein kulturelles Versagen. Es war die Kollision zweier Welten: der hierarchischen, prozessgetriebenen, auf lange Zyklen ausgelegten Hardware-Welt und der agilen, iterativen, produktfokussierten Software-Welt. Die Mutterorganisation hat das „Transplantat“ abgestoßen.

Die ultimative Kapitulation war die Investition von VW in Höhe von 5,8 Milliarden Dollar in den US-Hersteller Rivian, um dessen Software-Expertise für die nächste Fahrzeuggeneration zu nutzen – eine externe Lösung für ein hausgemachtes Problem.⁵³

3.2 Die Notwendigkeit neuer Strukturen: Das Software-Defined Vehicle (SDV)

Das CARIAD-Beispiel zeigt, dass das traditionelle automobile Entwicklungsmodell am Ende ist. Ein modernes Fahrzeug ist kein mechanisches Produkt mit einigen Steuergeräten mehr, sondern ein „Computer auf Rädern“. Die Zukunft gehört dem Software-Defined Vehicle (SDV), das eine radikal andere Architektur erfordert.¹⁸ Auch eine Aussage, die jetzt auch von VW vorangetrieben wird. Das Kernprinzip des SDV ist die Trennung von Hardware und Software. An die Stelle von hunderten dezentralen Steuergeräten (ECUs) von ebenso vielen Zulieferern tritt eine zentralisierte, hochleistungsfähige Rechnerarchitektur.¹⁸

Diese Architektur ermöglicht es, Fahrzeugfunktionen über Software zu definieren und über die gesamte Lebensdauer des Fahrzeugs per „Over-the-Air“ (OTA) Updates zu aktualisieren, zu verbessern und sogar neue Geschäftsmodelle zu implementieren. Dieser Wandel ist keine Evolution, sondern sogar eine Revolution. Er verschiebt die Wertschöpfung und die Profit-Pools weg von der Hardware hin zur Software, einem hochprofitablen Sektor, der neue, branchenfremde Wettbewerber wie Tech-Giganten anzieht und die Geschäftsmodelle der traditionellen OEMs fundamental bedroht.¹⁸

3.3 Der Weg nach vorn: Radikale Partnerschaften und Ökosysteme

Die deutsche Industrie kann diese gewaltige Lücke in der Softwarekompetenz, verschärft durch einen Mangel an rund 137.000 IT-Fachkräften in Deutschland, nicht mehr allein und nicht schnell genug schließen.⁵³ Der Versuch, alles im eigenen Haus zu entwickeln, wie bei CARIAD, ist bislang gescheitert. Die einzige realistische und erfolgversprechende Strategie liegt in einer radikalen Öffnung für Partnerschaften.¹⁸

Diese Partnerschaften müssen jedoch anders aussehen als die traditionelle OEM-Zulieferer-Beziehung. Es geht nicht mehr darum, eine „Black Box“ mit vordefinierten Spezifikationen zu bestellen. Es geht um Co-Entwicklung, um die Bildung von Ökosystemen und um Umsatzbeteiligungsmodelle mit den besten Technologieunternehmen der Welt.

Ein vielversprechender Ansatz ist die Initiative von elf großen deutschen Automobilunternehmen, darunter BMW, Mercedes-Benz und VW, die eine Absichtserklärung zur gemeinsamen Entwicklung von Open-Source-Fahrzeugsoftware unterzeichnet haben.⁵³ Ein weiteres Beispiel ist die Industrial Cloud von Volkswagen in Zusammenarbeit mit AWS und Siemens, eine offene Plattform für Partner und Zulieferer.⁵³

Ein weiteres positives Beispiel ist die strategische Partnerschaft zwischen Mercedes-Benz und Google.³⁷ – falls diese Bestand hat. Anstatt zu versuchen, ein eigenes Navigations- oder Infotainmentsystem zu entwickeln, das niemals mit der User Experience von Google Maps oder YouTube mithalten könnte, integriert Mercedes diese erstklassigen Consumer-Tech-Anwendungen tief in sein eigenes Betriebssystem MB.OS. Dies ist ein pragmatischer und kundenorientierter Ansatz: Man konzentriert sich auf die Integration und das Gesamterlebnis und überlässt die Entwicklung von Basisanwendungen denjenigen, die es am besten können.

Der Weg nach vorn erfordert die Entwicklung von offenen, hardwareunabhängigen Softwarearchitekturen mit standardisierten Schnittstellen (APIs). Nur so können OEMs die notwendige Flexibilität gewinnen, um schnell auf neue technologische Entwicklungen zu reagieren und ein Ökosystem für Drittanbieter-Apps zu schaffen – ähnlich wie es Apple und Google mit ihren Smartphone-Betriebssystemen getan haben.¹⁸ Dies erfordert ein Maß an Offenheit und Kooperation, das aktuell der traditionell abgeschotteten deutschen Automobilkultur noch fremd ist, aber jetzt für das Überleben im Software-Zeitalter unerlässlich ist.

IV. Das Herz des E-Autos: Der Wettlauf um die Batteriezelle

Stichwort Batteriezellenentwicklung und -produktion. Gerade hier ist der Rückstand unserer Industrie besonders signifikant. Auch wenn alle OEM`s in diesem Bereich investieren, bewegen wir uns angesichts der produzierten Stückzahlen eher im Bereich von Manufakturen und noch weit entfernt von einer bedarfsgerechten Massenproduktion.

Welche Möglichkeiten ergeben sich in diesem Bereich?

Prof. Dr. Schmidt: Sie sprechen hier die größte und gefährlichste Hardware-Abhängigkeit der deutschen und europäischen Automobilindustrie an. Die Batteriezelle ist das Herz des Elektroautos, und dieses Herz schlägt derzeit überwiegend in China. Unsere eigenen Anstrengungen, eine wettbewerbsfähige Massenproduktion aufzubauen, sind zwar notwendig, kommen aber spät und stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Der Rückstand ist nicht nur quantitativ, sondern zunehmend auch qualitativ.

5.1 Chinas Vormachtstellung: Eine strategisch gesicherte Lieferkette

Chinas Dominanz im Batteriemarkt ist das Ergebnis einer langfristigen, strategischen Meisterleistung, die weit über die reine Zellfertigung hinausgeht. China hat eine quasi-monopolistische Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette etabliert, was Europa in eine prekäre Abhängigkeit stürzt. China produziert über 75 Prozent der weltweiten Batteriezellen.⁵³

Kontrolle der Rohstoffe – Europa ist zu fast 100 Prozent von Importen der für die Batterieproduktion notwendigen mineralischen Rohstoffe abhängig.²⁴ Chinesische Unternehmen haben sich durch massive Auslandsinvestitionen entscheidende Anteile an den globalen Abbaustätten gesichert. Sie kontrollieren etwa 29 % des globalen Lithiumabbaus, 32 % der Nickelproduktion und 37 % der Kobaltminen.²⁹
Dominanz in der Verarbeitung – Noch kritischer ist Chinas Stellung im Midstream-Bereich, also bei der Raffination und Verarbeitung der Rohstoffe zu hochreinen Batteriematerialien. Beispielsweise werden 98 % der für die kostengünstigen und robusten LFP-Batterien (Lithium-Eisenphosphat) benötigten Aktivmaterialien in China hergestellt.²⁹ Ohne Zugang zu diesen Materialien kann in Europa keine Zelle produziert werden.
Skalierung der Produktion: Auf Basis dieser gesicherten Lieferkette konnten chinesische Giganten wie CATL und BYD enorme Produktionskapazitäten aufbauen. Sie profitieren von Skaleneffekten, niedrigeren Kosten und einer staatlich geförderten Forschungslandschaft, die es europäischen Newcomern wie Northvolt extrem schwer macht, wettbewerbsfähig zu sein.²⁹

Diese strategische Positionierung ist eine Art „Checkmate-Strategie“. Selbst wenn Europa eigene Batteriefabriken baut, bleiben wir von chinesischen Rohstoffen, chinesisch prozessierten Materialien und oft auch von chinesischer Prozesstechnologie abhängig. Es ist, als würde man versuchen, eine Burg auf einem Fundament zu errichten, das dem Gegner gehört.

5.2 Der technologische Vorsprung: Die nächste Generation kommt aus China

Lange Zeit konnte sich die deutsche Industrie damit trösten, dass die teureren NMC-Zellen (Nickel-Mangan-Kobalt), die in europäischen Premium-E-Autos verbaut werden, eine höhere Energiedichte aufweisen als die chinesischen LFP-Zellen. Doch dieser Vorsprung schmilzt nicht nur, er verkehrt sich ins Gegenteil. Chinesische Hersteller gewinnen nicht mehr nur über den Preis, sondern zunehmend über die technologische Führung.

BYDs Blade Battery 2.0 – Die für 2025 angekündigte zweite Generation der LFP-basierten Blade-Batterie ist ein technologischer Quantensprung. Sie soll eine Zell-Energiedichte von bis zu 210 Wh/kg erreichen – ein Wert, der bisher nur mit teuren NMC-Chemien möglich war, und eine deutliche Steigerung gegenüber den aktuellen ca. 150 Wh/kg.³⁸ Gleichzeitig soll sie Laderaten von bis zu 8C ermöglichen, was eine theoretische Vollladung in unter 8 Minuten bedeutet.³⁸
CATLs Super-Charging-Batterien – Der Weltmarktführer CATL treibt die Entwicklung noch weiter. Die zweite Generation der „Shenxing“-Batterie, ebenfalls auf LFP-Basis, verspricht, in nur fünf Minuten Energie für 520 Kilometer Reichweite (nach chinesischem CLTC-Zyklus) zu laden, mit Spitzenladeleistungen von über 1.300 kW.²³ Die NMC-basierte „Qilin“-Batterie erreicht bereits heute eine Pack-Energiedichte von ca. 200 Wh/kg und unterstützt 5C-Laderaten (10-80 % in ca. 12 Minuten).⁴⁰

Diese Entwicklungen sind ein Frontalangriff auf das deutsche Premium-Modell. Chinesische Hersteller werden bald in der Lage sein, E-Autos anzubieten, die nicht nur günstiger sind, sondern auch weiterfahren und schneller laden als die deutsche Konkurrenz. Der technologische Rückstand ist hier besonders signifikant.

5.3 Optionen für Deutschland und Europa: Ein Wettlauf gegen die Zeit

Angesichts dieser erdrückenden Dominanz gibt es keine einfachen Lösungen, aber es gibt strategische Notwendigkeiten. Ein „Weiter so“ führt in die vollständige Deindustrialisierung dieses Schlüsselsektors.

Obwohl für 2030 aktuell Fertigungskapazitäten von fast 400 GWh in Deutschland prognostiziert werden, ist der Weg dorthin steinig.⁵³ Ein Beispiel ist der Rückzug des chinesischen Unternehmens SVolt, das seine Pläne für eine 24-GWh-Fabrik in Deutschland aufgrund mangelnder Subventionen aufgab.⁵³

Massiver und koordinierter Aufbau einer europäischen Wertschöpfungskette – Die Investitionen der OEMs in eigene „Manufakturen“ sind ein erster Schritt, aber bei weitem nicht ausreichend. Trotz Rückschlägen sind in Deutschland Projekte mit einer Gesamtkapazität von 462 GWh geplant, darunter von Tesla (100 GWh), Northvolt (60 GWh), PowerCo (VW, 40 GWh), ACC (40 GWh) und CATL (24 GWh).⁵³ Es bedarf einer konzertierten Anstrengung von Industrie, Wissenschaft und Politik – einer Art „Batterie-Airbus“ – um Giga-Fabriken im industriellen Maßstab zu errichten.³⁶

Dies muss über die reine Zellfertigung hinausgehen und den Aufbau von Raffinerie- und Materialproduktionskapazitäten in Europa umfassen, um die Abhängigkeit von China im Midstream zu reduzieren.

Strategische Technologiepartnerschaften – Der Versuch, den technologischen Vorsprung Chinas allein aufzuholen, ist unrealistisch. Eine pragmatische Lösung ist, chinesische Technologieführer wie CATL und SVOLT zu ermutigen, Produktionsstätten in Europa zu errichten.³⁶ Dies schafft Arbeitsplätze und verkürzt die Lieferketten, löst aber nicht das Problem der technologischen Abhängigkeit. Langfristig müssen europäische Hersteller durch Joint Ventures und Lizenzabkommen Know-how aufbauen.
Fokus auf die nächste Generation: Da der Rückstand bei der aktuellen Lithium-Ionen-Technologie groß ist, muss Europa massiv in die Forschung und Entwicklung von Zukunftstechnologien wie Feststoffbatterien investieren.⁴² Hier besteht noch die Chance, in der nächsten Technologiewelle eine führende Rolle zu spielen. Allerdings investiert auch China massiv in diesen Bereich und hat bereits eine nationale Allianz zur Kommerzialisierung von Feststoffbatterien gegründet. Geplante Kürzungen der deutschen Batterieforschung ab 2025 gefährden diese Strategie jedoch erheblich.⁵³
Geopolitische Rohstoffsicherung: Europa muss eine aktive Rohstoffdiplomatie betreiben, um Partnerschaften mit rohstoffreichen Ländern wie Australien, Chile oder Kanada aufzubauen und sich so alternative Lieferketten zu sichern, die nicht von China kontrolliert werden.²⁹

Der Weg ist steinig und erfordert immense Investitionen und einen langen Atem. Die Alternative ist jedoch eine dauerhafte Abhängigkeit von unserem größten Wettbewerber in der wichtigsten Technologie des 21. Jahrhunderts.

Tabelle 3: Technischer Vergleich führender Batterietechnologien (ca. 2025)

Technologie	Chemie	Zell-Energiedichte (Wh/kg)	Pack-Energiedichte (Wh/kg)	Max. Laderate (C-Rate)	Ladezeit-Beispiel
BYD Blade 2.0	LFP	bis zu 210 ³⁸	~160-170*	3C – 8C ³⁹	<10 min für 80%
CATL Shenxing 2.0	LFP	~190-200*	~160*	>6C ⁴⁰	5 min für 520 km (CLTC) ²³
CATL Qilin	NMC	~255	~200 ⁴¹	5C ⁴⁰	12 min (10-80%) ⁴⁰
Europ. Premium (aktuell)	NMC	~250-300	~150-180	1.5C – 2.5C	25-30 min (10-80%) ⁴³

Schätzwerte basierend auf verfügbaren Daten und typischen Zell-zu-Pack-Verhältnissen.

V. Der Transformations-Spagat: Zwischen Verbrenner-Erbe und elektrischer Zukunft

Frage 6: Auf Sicht wird unsere Industrie einerseits den internen Transformationsprozess in Digitalisierung und alternative Antriebe bewältigen müssen; zugleich darf sie aber die nach wie vor bestehende Nachfrage im Rahmen der Verbrenner-Technologie nicht vernachlässigen. Wird das umsetzbar werden oder bedarf es staatlicher Interventionen über die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen?

Sie beschreiben hier den zentralen strategischen Spagat, der die deutsche Automobilindustrie in den kommenden Jahren an ihre Belastungsgrenze bringen wird. Es ist eine duale Herausforderung von historischem Ausmaß: die Finanzierung einer kapitalintensiven, risikoreichen Zukunft aus den Gewinnen eines schrumpfenden, aber noch profitablen Vergangenheitsgeschäfts. Die Antwort auf Ihre Frage ist zweigeteilt: Die Industrie kann und muss diesen Spagat zu einem großen Teil selbst stemmen, aber sie kann es nicht ohne signifikant verbesserte politische Rahmenbedingungen.

6.1 Die doppelte finanzielle und organisatorische Last

Die finanzielle Belastung ist immens. Die OEMs müssen parallel in mehrere kostspielige Bereiche investieren: den Aufbau von EV-Produktionskapazitäten, die Entwicklung völlig neuer E/E-Architekturen, den Aufbau von Softwarekompetenz und den Einstieg in die Batteriezellfertigung.³³

Gleichzeitig müssen sie weiterhin den Verbrenner weiterentwickeln, um regulatorische Vorgaben zu erfüllen und die Nachfrage in vielen Weltmärkten zu bedienen. Volkswagen demonstriert diese Doppelstrategie, indem das Unternehmen 60 Milliarden Euro in die Wettbewerbsfähigkeit seiner Verbrennermotoren investiert, während es gleichzeitig die Elektrifizierung vorantreibt.⁵³

Dieser Druck wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette nach unten weitergegeben und trifft die Zulieferindustrie mit voller Wucht. Viele mittelständische Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf Komponenten für den Verbrennungsantrieb basiert, stehen vor einer existenziellen Krise. Sie müssen ihre eigene, teure Transformation finanzieren, während ihre traditionellen Geschäftsfelder wegbrechen und die OEMs gleichzeitig den Kostendruck erhöhen.¹ Die massiven Restrukturierungen und der angekündigte Abbau von bis zu 14.000 Stellen allein in Deutschland beim Branchenriesen ZF Friedrichshafen sind ein dramatisches Symptom dieser Zerreißprobe.²⁵ ZF ist gezwungen, Kosten radikal zu senken, um die hohe Schuldenlast aus früheren Übernahmen zu bedienen und gleichzeitig Kapital für die Investitionen in die Elektromobilität freizumachen.²⁵

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die hohen Investitionen in die Elektromobilität noch nicht auszahlen. Die schwache Nachfrage nach E-Autos in Europa, verstärkt durch das abrupte Ende der staatlichen Kaufprämien, führt zu einer geringen Auslastung der teuer umgerüsteten Werke, was die finanzielle Situation weiter verschärft.¹

6.2 Die Rolle des Staates: Forderungen nach besseren Rahmenbedingungen

In dieser Situation ist staatliches Handeln gefordert, jedoch nicht primär in Form von direkten Subventionen für einzelne Unternehmen. Die Forderungen der Industrie, vertreten durch Verbände wie den VDA, aber auch der Gewerkschaften wie der IG Metall, zielen auf die Schaffung verlässlicher und international wettbewerbsfähiger Rahmenbedingungen („Standortbedingungen“) ab.⁶ Die Bundesregierung hat im Dezember 2024 ein umfassendes Automobilpaket verabschiedet, das unter anderem die Beibehaltung des Verbrenner-Ausstiegs ab 2035 zur Planungssicherheit, eine Flexibilisierung der Flottengrenzwerte und eine Senkung der Energiekosten vorsieht.⁵³ Die zentralen Forderungen der Industrie sind:

Senkung der Energiekosten – Die im internationalen Vergleich extrem hohen Strom- und Gaspreise sind ein massiver Wettbewerbsnachteil für die energieintensive Produktion und müssen sinken.⁵
Entbürokratisierung – Die überbordende Bürokratie wird vom automobilen Mittelstand als die größte Herausforderung und als signifikantes Investitionshemmnis genannt.¹¹
Sicherung der Transformationsfinanzierung – Insbesondere für kleine und mittelständische Zulieferer (KMU) ist der Zugang zu Kapital für die Transformation kritisch. Banken sind aufgrund des hohen Risikos oft zögerlich. Hier könnten staatliche Bürgschaften oder Transformationsfonds helfen, Finanzierungslücken zu schließen.⁴⁷
Verlässliche Infrastruktur- und Regulierungspolitik – Ein schneller, planbarer und flächendeckender Ausbau der Ladeinfrastruktur ist die Grundvoraussetzung, um die Nachfrage nach E-Autos zu stimulieren. Ebenso braucht die Industrie eine langfristig verlässliche CO2-Regulierung, um Planungssicherheit für ihre Milliardeninvestitionen zu haben.⁴⁸
Förderung von Qualifizierung und Forschung – Der Wandel erfordert neue Kompetenzen. Staatliche Unterstützung für die Weiterbildung und Umschulung von Beschäftigten sowie die Förderung von regionalen Innovations- und Transformations-Hubs, wie sie etwa in Baden-Württemberg im Rahmen des „Strategiedialogs Automobilwirtschaft“ entstehen, sind essenziell.⁵⁰

6.3 Die unumgängliche Eigenverantwortung der Industrie

Trotz der Notwendigkeit besserer Rahmenbedingungen liegt die Hauptverantwortung für die Bewältigung der Transformation bei den Unternehmen selbst. Staatliche Interventionen können die unternehmerische und strategische Hausarbeit nicht ersetzen. Die Industrie selbst plant, von 2025 bis 2029 weltweit rund 320 Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung sowie weitere 220 Milliarden Euro in Sachanlagen zu investieren.⁵³

Die Krise ist zu einem erheblichen Teil auf Managementfehler zurückzuführen: die späte und zögerliche Reaktion auf die Elektromobilität, die strategische Fehleinschätzung des chinesischen Marktes, die Vernachlässigung der Softwareentwicklung und die überzogenen Renditeerwartungen.¹ Diese Probleme kann die Politik nicht lösen.

Die Unternehmen müssen schmerzhafte, aber notwendige Restrukturierungen selbst durchführen. Der Fall ZF zeigt dies exemplarisch: Der Stellenabbau ist eine direkte Konsequenz aus der Notwendigkeit, die Kostenbasis an die neuen Realitäten anzupassen und das Unternehmen für die Zukunft neu aufzustellen.²⁵Auch die OEMs müssen ihre Portfolios bereinigen, ihre internen Prozesse radikal verschlanken und eine neue Kultur der Agilität und Software-Orientierung etablieren.

Die Rolle des Staates ist die eines Gärtners, nicht die eines Chirurgen. Er kann den Boden bereiten, indem er für günstige Energie, weniger Bürokratie und eine gute Infrastruktur sorgt. Er kann aber nicht die tiefgreifenden operativen und kulturellen Eingriffe vornehmen, die im Inneren der Unternehmen notwendig sind. Staatliche Gelder in fundamental fehlerhafte interne Strukturen zu pumpen, wäre eine Verschwendung von Ressourcen. Die Industrie muss ihre Wettbewerbsfähigkeit aus eigener Kraft wiederherstellen. Der Staat kann und muss ihr dabei helfen, die bestmöglichen Bedingungen dafür zu schaffen.

Tabelle 4: Agenda für die Transformation: Geteilte Verantwortung

Transformationsfeld	Forderungen an den Staat (Rahmenbedingungen)	Notwendige Unternehmensmaßnahmen (Eigenverantwortung)
Kosten-Wettbewerbsfähigkeit	Senkung der Energiepreise, Abbau von Steuern und Abgaben, drastische Entbürokratisierung.¹¹	Optimierung der Werkstrukturen, Effizienzprogramme, Personalanpassungen (z.B. ZF), Senkung der Komplexität in Produkten und Prozessen.²⁵
Technologie & Innovation	Förderung von F&E-Clustern und Transformations-Hubs, Schaffung von Technologie-Testfeldern, Sicherstellung von Technologiefreiheit.⁵⁰	Aufbau echter Softwarekompetenz, Eingehen radikaler IT-Partnerschaften, massive Investitionen in Batterie-F&E, Implementierung agiler Entwicklungsprozesse.¹⁶
Markt & Nachfrage	Beschleunigter und verlässlicher Ausbau der Ladeinfrastruktur, konsistente und langfristige CO2-Regulierung, Förderung von E-Fuels als Ergänzung.⁴⁸	Entwicklung attraktiver und bezahlbarer E-Modelle, massive Verbesserung der User Experience (Software), Aufbau neuer Geschäftsmodelle (z.B. Abo, Mobilitätsdienste).
Kapital & Finanzierung	Einrichtung von Transformationsfonds für KMU, Bereitstellung staatlicher Garantien zur Risikoteilung, Verbesserung der steuerlichen Abschreibungsbedingungen.⁴⁷	Bereinigung des Portfolios (Verkauf unrentabler Sparten), Reduzierung der Verschuldung, Erschließung neuer Kapitalquellen durch Partnerschaften und Joint Ventures.²⁵

Fazit: Kein Zurück, sondern ein Weg nach vorn

Um auf die eingangs gestellte, provokante Frage zurückzukommen: „They never come back?“

Die Antwort muss ein differenziertes „Nein, aber…“ sein.

Nein, die deutsche Automobilindustrie wird nicht in der Form zurückkehren, wie wir sie kannten. Die Ära der unangefochtenen globalen Dominanz, die auf der Überlegenheit des Verbrennungsmotors und der mechanischen Ingenieurskunst basierte, ist unwiderruflich vorbei. Die Welt hat sich verändert, die technologischen Paradigmen haben sich verschoben, und neue, schlagkräftige Wettbewerber haben die Bühne betreten. Ein Zurück zu diesem alten Status quo ist weder möglich noch erstrebenswert.

Aber das bedeutet nicht, dass die deutsche Automobilindustrie dem Untergang geweiht ist. Ein „Comeback“ ist möglich, aber es wird kein Zurück, sondern eine Neuerfindung sein müssen. Die Chance liegt darin, die traditionellen Stärken – Markenimage, Qualitätsanspruch, Engineering-Kompetenz – in die neue Welt zu übersetzen und mit den Kompetenzen zu verbinden, die in Zukunft entscheidend sein werden.

Der Erfolg dieser Transformation hängt von der konsequenten Umsetzung der Lehren ab, die wir aus der schonungslosen Analyse der aktuellen Krise ziehen müssen:

Demut und Partnerschaft – Die Industrie muss die Hybris ablegen, in allen Bereichen führend sein zu können. Sie muss anerkennen, dass die Technologieführerschaft in Software und Batterien derzeit bei anderen liegt, und auf dieser Basis echte, respektvolle Partnerschaften auf Augenhöhe eingehen.
Radikaler Kulturwandel – Der tief verwurzelte „Hardware-Ethos“ muss aufgebrochen werden. Die Unternehmen müssen eine Kultur schaffen, in der Software nicht als Zulieferteil, sondern als Kern des Produkts verstanden wird. Das erfordert neue, agile Strukturen, andere Führungskräfte und eine höhere Risikobereitschaft.
Neudefinition von „Premium“ – Der Begriff „Premium“ muss neu aufgeladen werden. In Zukunft wird er sich weniger über Zylinderzahl und Spaltmaße definieren, sondern über eine nahtlose und intuitive User Experience, über nachhaltige Materialien und Produktionsprozesse, über intelligentes Design und über digitale Dienste, die das Leben der Kunden einfacher machen.
Strategischer Fokus – Die Zeit, in der man auf allen Hochzeiten tanzen konnte, ist vorbei. Die Unternehmen müssen harte strategische Entscheidungen treffen, welche Technologien und Märkte sie mit voller Kraft verfolgen und von welchen sie sich verabschieden. Der Versuch, alles gleichzeitig zu machen, führt zur Verzettelung der knappen Ressourcen.

Die deutsche Automobilindustrie wird nicht als der unangefochtene König der Straße zurückkehren, der sie einmal war. Aber sie besitzt das Potenzial, das Talent und das Kapital, um sich als ein führender Anbieter von intelligenten, nachhaltigen und begehrenswerten Mobilitätslösungen neu zu erfinden. Der Weg dorthin ist schmal, er wird schmerzhaft sein und er erfordert einen Mut zur Veränderung, wie ihn die Branche in ihrer über 130-jährigen Geschichte noch nicht aufbringen musste.

Aber dieser Weg ist nicht verschlossen.

Referenzen

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Bündnis sozialverträgliche Mobilitätswende: Die Zukunft der Automobilindustrie gemeinsam gestalten – IG Metall, Zugriff am Juli 14, 2025, https://www.igmetall.de/presse/pressemitteilungen/buendnis-sozialvertraegliche-mobilitaetswende-die-zukunft-
Autoindustrie: So steht es um die Transformation – IG Metall, Zugriff am Juli 14, 2025, https://www.igmetall.de/politik-und-gesellschaft/wirtschaftspolitik/industriepolitik/autoindustrie-so-steht-es-um-die-transformation
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Was läuft beim Strategiedialog? – Staatsministerium Baden-Württemberg, Zugriff am Juli 14, 2025, https://stm.baden-wuerttemberg.de/de/themen/unsere-strategiedialoge/strategiedialog-automobilwirtschaft/was-laeuft-beim-strategiedialog/
ZF Stellenabbau: Konzern im Wandel unter Druck – BNF.de, Zugriff am Juli 14, 2025,https://bnf.de/wertpapiere/zf-stellenabbau-konzern-im-wandel-unter-druck/
Wie konnte es so weit kommen_ Die Ursachen der Kri.pdf

Interview mit Prof. Dr. Klaus-Jürgen Schmidt: Die Deutsche Automobilindustrie am Scheideweg