They never come back? – Die deutsche Automobilindustrie am Scheideweg

Zur aktuellen Situation der deutschen Automobil- und Zulieferindustrie sprach OEM&Lieferant mit Prof. Dr. Klaus-J. Schmidt, Board Member, Executive Consulting, Expert Production & Logistik, EVP Institut für Produktion & Logistik, Hochschullehrer

Wirft man einen kritischen Blick auf den Zustand der deutschen Automobilindustrie – wie sieht ihre Bestandsaufnahme aus?

Prof. Schmidt: Die Frage, ob die deutsche Automobilindustrie nach einem beispiellosen Ansehens- und Marktanteilsverlust jemals zu alter Stärke zurückfinden kann, ist mehr als nur eine rhetorische Übung; sie ist die zentrale strategische Herausforderung auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

Über mehrere Jahrzehnte hinweg galten Marken wie Mercedes-Benz, BMW, Audi und Porsche als unangefochtene globale Benchmark für Qualität, Ingenieurskunst und Innovation. Fahrzeuge wie die S-Klasse oder der 7er waren nicht nur Automobile, sondern Statussymbole, die technologische Meilensteine in Motorentechnik, Sicherheit und Komfort setzten.

Doch diese Ära der unangefochtenen Dominanz scheint abrupt zu Ende gegangen zu sein. Vom eigenen Erfolg verwöhnt, hat die Branche mehrere tektonische Verschiebungen entweder zu spät erkannt oder fundamental falsch interpretiert. Die Transformation zur Elektromobilität, die Revolution durch das softwaredefinierte Fahrzeug und der Aufstieg Chinas vom größten Absatzmarkt zum gefährlichsten Wettbewerber haben die Grundfesten des deutschen Geschäftsmodells erschüttert. Die Konsequenzen sind unübersehbar: sinkende Marktanteile in Schlüsselmärkten, technologische Rückstände in Zukunftsfeldern und ein alarmierender Absturz in internationalen Qualitätsrankings, der das Premiumversprechen infrage stellt.

Die Metapher aus der Boxwelt – „They never come back“ – mag zwar oft widerlegt worden sein, doch sie beschreibt die gefühlte Schwere der aktuellen Lage treffend. Es geht nicht um einen verlorenen Kampf, sondern um die Frage, ob die Industrie die Fähigkeit besitzt, sich für eine völlig neue Art des Wettbewerbs neu zu erfinden.

Wenn man über eine Therapie für die deutsche Automobil- und Zulieferindustrie spricht, sollte man sich zunächst bei der Diagnose Klarheit über die Schwächen und deren Ursachen verschaffen.

Deshalb hier auch die Frage: Wie konnte es so weit kommen?

Prof. Schmidt: Die Frage zielt auf den Kern des Problems. Die aktuelle Krise ist eigentlich kein plötzliches Ereignis, sondern das Ergebnis einer über Jahre andauernden Erosion von Wettbewerbsvorteilen. Diese beruhen auf einer komplexen Mischung aus einer teilweise strategischen Selbstüberschätzung, zu starkem technologischen Zögern, struktureller Trägheit und einem dann doch größeren Vertrauensverlust.

Es war kein einzelner Fehler, vielmehr eine größere Kaskade von Fehlentscheidungen und bzw. Versäumnissen, die uns an diesen Punkt geführt hat.

Der vielleicht fundamentalste Fehler war die tief verwurzelte Überzeugung, dass die über Jahrzehnte aufgebaute Dominanz im Premiumsegment mit Verbrennungsmotoren unantastbar sei. Diese strategische Arroganz führte zu einer gefährlichen Form der Betriebsblindheit. Man konzentrierte sich auf die Perfektionierung des Bekannten – des hocheffizienten Verbrennungsmotors – und vernachlässigte die disruptive Kraft neuer Paradigmen wie Elektromobilität und Software.

Der im Jahr 2015 aufgedeckte Abgasskandal war ein Brandbeschleuniger für die Krise. Die direkten finanziellen Folgen waren verheerend.

Diese finanziellen Mittel fehlten in der entscheidenden Phase der Transformation. Milliarden, die für die Entwicklung von Elektroplattformen, Softwarearchitekturen und Batterietechnologien hätten investiert werden müssen, flossen in die Bewältigung der Vergangenheit.

Doch der hieraus folgende indirekte Schaden war weitaus größer. Der Skandal wirkte wie ein „Innovations-Sinkloch“. Er band über Jahre hinweg immense Managementkapazitäten und die besten Ingenieursressourcen. Anstatt die Zukunft zu gestalten, war die Industrie damit beschäftigt, eine „Schummel-Software“ zu korrigieren und die rechtlichen Folgen zu managen.

Neben den strategischen Fehlern leidet die Industrie unter handfesten strukturellen Nachteilen am Heimatstandort. Die im internationalen Vergleich hohen Energie- und Personalkosten machen die rentable Produktion von preisgünstigeren Einstiegsmodellen in Deutschland nahezu unmöglich.

Ein weiteres operatives Problem ist die geringe Auslastung der Werke. Viele deutsche Produktionsstätten von VW, BMW und Mercedes liefen im Schnitt nur mit einer Auslastung von rund zwei Dritteln, was die Fixkosten pro Fahrzeug in die Höhe treibt und die Wettbewerbsfähigkeit weiter untergräbt.

 Unübersehbar ist der Rückstand unserer Industrie bei der Elektromobilität gegenüber China. Was macht China besser und was müssen unsere OEM tun?

Prof. Schmidt: Der Rückstand gegenüber China ist in der Tat unübersehbar und, was noch wichtiger ist, er ist systemischer Natur. China hat die Elektromobilität nicht einfach nur als neuen Antriebsstrang begriffen, sondern als Instrument einer umfassenden industriepolitischen Strategie zur Erlangung der globalen Technologieführerschaft. Was wir heute sehen, ist offensichtlich das Resultat eines über ein Jahrzehnt konsequent umgesetzten Plans.

Chinas Vormachtstellung ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis einer massiven, staatlich orchestrierten Anstrengung, die seit 2009 mit Investitionen von über 230 Milliarden US-Dollar ein komplettes Ökosystem für Elektrofahrzeuge geschaffen hat.

Dieses staatlich geschaffene Ökosystem ermöglichte es den chinesischen OEMs, sich auf das zu konzentrieren, was der Markt verlangt: schnelle Innovationszyklen, eine tiefe Integration digitaler Dienste, die auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnitten sind, und eine aggressive Preispolitik.

Die deutsche Industrie hat diese Entwicklung fundamental unterschätzt. Man betrachtete China viel zu lange als lukrativen Exportmarkt für Premium-Verbrenner und ignorierte die Geschwindigkeit und Radikalität der lokalen Transformation hin zur E-Mobilität. Die Transformation in China begann drei bis vier Jahre früher als in Europa und war von Anfang an auf Volumen ausgelegt, während deutsche Hersteller auf hochpreisige Nischenmodelle setzten.

Die erste Generation deutscher Elektroautos gingen an den Bedürfnissen der jungen, technikaffinen chinesischen Kundschaft vorbei, für die das digitale Erlebnis im Auto oft wichtiger ist als traditionelle Tugenden wie die Verarbeitungsqualität des Armaturenbretts.

Um in China – und damit global – wieder konkurrenzfähig zu werden, bedarf es eines radikalen Umdenkens. Die alten Strategien funktionieren nicht mehr. Die Herausforderung hat sich fundamental gewandelt. Früher war es für deutsche Hersteller ein Problem des Marktzugangs. Heute ist es ein Problem der Produktwettbewerbsfähigkeit. Die einstige „Heimat jenseits der Heimat“  ist zum härtesten Wettbewerbsumfeld der Welt geworden, und nur wer die lokalen Spielregeln lernt und akzeptiert, wird dort eine Zukunft haben.

Im Bereich von Software und Digitalisierung zeigen sich im Rahmen der Fahrzeugentwicklung immer wieder deutliche Schwächen. Das Beispiel VW mit seinem Softwareunternehmen CARIAD steht dafür nur beispielhaft. Sind die bestehenden Strukturen unserer Unternehmen noch zeitgemäß oder bedarf es anderer industrieller, mehr IT-orientierter Partnerschaften?

Prof. Schmidt: Ihre Frage trifft den wundesten Punkt der deutschen Automobilindustrie. Die Schwächen im Bereich Software sind nicht nur ein technisches Problem, sondern ein Symptom einer tiefen kulturellen und strukturellen Krise. Die bestehenden, auf Hardware-Entwicklung optimierten Strukturen sind für das Zeitalter des „Software-Defined Vehicle“ (SDV) nicht mehr zeitgemäß.   

Das CARIAD-Beispiel zeigt, dass das traditionelle automobile Entwicklungsmodell am Ende ist. Ein modernes Fahrzeug ist kein mechanisches Produkt mit einigen Steuergeräten mehr, sondern ein „Computer auf Rädern“. Die Zukunft gehört dem Software-Defined Vehicle (SDV), das eine radikal andere Architektur erfordert. Das Kernprinzip des SDV ist die Trennung von Hardware und Software. An die Stelle von hunderten dezentralen Steuergeräten (ECUs) von ebenso vielen Zulieferern tritt eine zentralisierte, hochleistungsfähige Rechnerarchitektur.

Diese Architektur ermöglicht es, Fahrzeugfunktionen über Software zu definieren und über die gesamte Lebensdauer des Fahrzeugs per „Over-the-Air“ (OTA) Updates zu aktualisieren, zu verbessern und sogar neue Geschäftsmodelle zu implementieren. Dieser Wandel ist keine Evolution, sondern sogar eine Revolution.

Die deutsche Industrie kann diese gewaltige Lücke in der Softwarekompetenz, verschärft durch einen Mangel an rund 137.000 IT-Fachkräften in Deutschland, nicht mehr allein und nicht schnell genug schließen. Die einzige realistische und erfolgsversprechende Strategie liegt in einer radikalen Öffnung für Partnerschaften.

Diese Partnerschaften müssen jedoch anders aussehen als die traditionelle OEM-Zulieferer-Beziehung. Es geht nicht mehr darum, eine „Black Box“ mit vordefinierten Spezifikationen zu bestellen. Es geht um Co-Entwicklung, um die Bildung von Ökosystemen und um Umsatzbeteiligungsmodelle mit den besten Technologieunternehmen der Welt.

Stichwort Batteriezellenentwicklung und -produktion. Gerade hier ist der Rückstand unserer Industrie besonders signifikant. Auch wenn alle OEM in diesem Bereich investieren, bewegen wir uns angesichts der produzierten Stückzahlen eher im Bereich von Manufakturen und noch weit entfernt von einer bedarfsgerechten Massenproduktion.

Welche Möglichkeiten ergeben sich in diesem Bereich?

Prof. Schmidt: Sie sprechen hier die größte und gefährlichste Hardware-Abhängigkeit der deutschen und europäischen Automobilindustrie an. Die Batteriezelle ist das Herz des Elektroautos, und dieses Herz schlägt derzeit überwiegend in China. Unsere eigenen Anstrengungen, eine wettbewerbsfähige Massenproduktion aufzubauen, sind zwar notwendig, kommen aber spät und stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Der Rückstand ist nicht nur quantitativ, sondern zunehmend auch qualitativ.

Chinas Dominanz im Batteriemarkt ist das Ergebnis einer langfristigen, strategischen Meisterleistung, die weit über die reine Zellfertigung hinausgeht. China hat eine quasi-monopolistische Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette etabliert, was Europa in eine prekäre Abhängigkeit stürzt. China produziert über 75 % der weltweiten Batteriezellen.

Diese strategische Positionierung ist eine Art „Checkmate-Strategie“. Selbst wenn Europa eigene Batteriefabriken baut, bleiben wir von chinesischen Rohstoffen, chinesisch prozessierten Materialien und oft auch von chinesischer Prozesstechnologie abhängig. Es ist, als würde man versuchen, eine Burg auf einem Fundament zu errichten, das dem Gegner gehört.

Angesichts dieser erdrückenden Dominanz gibt es keine einfachen Lösungen, aber es gibt strategische Notwendigkeiten. Ein „Weiter so“ führt in die vollständige Deindustrialisierung dieses Schlüsselsektors.

Der Weg ist steinig und erfordert immense Investitionen und einen langen Atem. Die Alternative ist jedoch eine dauerhafte Abhängigkeit von unserem größten Wettbewerber in der wichtigsten Technologie des 21. Jahrhunderts.

Auf Sicht wird unsere Industrie einerseits den internen Transformationsprozess in Digitalisierung und alternative Antriebe bewältigen müssen; zugleich darf sie aber die nach wie vor bestehende Nachfrage im Rahmen der Verbrenner-Technologie nicht vernachlässigen. Wird das umsetzbar werden oder bedarf es staatlicher Interventionen über die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen?

Prof. Schmidt: Sie beschreiben hier den zentralen strategischen Spagat, der die deutsche Automobilindustrie in den kommenden Jahren an ihre Belastungsgrenze bringen wird. Es ist eine duale Herausforderung von historischem Ausmaß: die Finanzierung einer kapitalintensiven, risikoreichen Zukunft aus den Gewinnen eines schrumpfenden, aber noch profitablen Vergangenheitsgeschäfts. Die Antwort auf Ihre Frage ist zweigeteilt: Die Industrie kann und muss diesen Spagat zu einem großen Teil selbst stemmen, aber sie kann es nicht ohne signifikant verbesserte politische Rahmenbedingungen.

Die finanzielle Belastung ist immens. Die OEM müssen parallel in mehrere kostspielige Bereiche investieren: den Aufbau von EV-Produktionskapazitäten, die Entwicklung völlig neuer E/E-Architekturen, den Aufbau von Softwarekompetenz und den Einstieg in die Batteriezellfertigung.

Gleichzeitig müssen sie weiterhin den Verbrenner weiterentwickeln, um regulatorische Vorgaben zu erfüllen und die Nachfrage in vielen Weltmärkten zu bedienen.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die hohen Investitionen in die Elektromobilität noch nicht auszahlen.

In dieser Situation ist staatliches Handeln gefordert, jedoch nicht primär in Form von direkten Subventionen für einzelne Unternehmen.

Trotz der Notwendigkeit besserer Rahmenbedingungen liegt die Hauptverantwortung für die Bewältigung der Transformation bei den Unternehmen selbst. Staatliche Interventionen können die unternehmerische und strategische Hausarbeit nicht ersetzen.

Die Unternehmen müssen schmerzhafte, aber notwendige Restrukturierungen selbst durchführen.  Die OEMs müssen ihre Portfolios bereinigen, ihre internen Prozesse radikal verschlanken und eine neue Kultur der Agilität und Software-Orientierung etablieren.

Die Rolle des Staates ist die eines Gärtners, nicht die eines Chirurgen. Er kann den Boden bereiten, indem er für günstige Energie, weniger Bürokratie und eine gute Infrastruktur sorgt. Er kann aber nicht die tiefgreifenden operativen und kulturellen Eingriffe vornehmen, die im Inneren der Unternehmen notwendig sind. Staatliche Gelder in fundamental fehlerhafte interne Strukturen zu pumpen, wäre eine Verschwendung von Ressourcen.

Herr Prof. Schmidt, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Gespräch führte Dr. Rudolf Müller für OEM&Lieferant

Das Interview in voller Länge, einschließlich weiterführender Informationen und Übersichten ist verfügbar unter https://t1p.de/nl4pf

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