OEM&Lieferant Ausgabe 2/2018 / OEM&Supplier Edition 2/2018

72 warteten Effekte nicht nur auf dem Papier ste- hen, sondern sich bereits in den Ergebnissen niederschlagen. Neben einer Optimierung der aktuellen Profita- bilität ist zudem eine, auch in volatilen Zeiten, stabile Geschäftsstrategie erforderlich, um Kaufinteressenten oder Kapitalgeber vom ei- genen Unternehmen zu überzeugen. Entschei- dend ist aufzuzeigen, wie das Geschäftsmodell den Entwicklungen der automobilen Mega- trends ausgesetzt ist und wie die Gesellschaft plant an den Wachstumsfeldern zu partizipie- ren. Eine Transformationsstrategie, abgesichert durch verschiedene Szenarien, ist hier entschei- dend. Das Supplier Financial Transformation Model Das Supplier Financial Transformation Model unterstützt Zulieferer bei der notwendigen Neuausrichtung, indem die wesentlichen Ent- scheidungskriterien greifbar gemacht und die finanziellen Auswirkungen der Handlungs- optionen durch deren Abbildung in G&V, Bilanz und Cash Flow quantifiziert werden. Auf dieser Basis können strategische Optionen bewertet und Entscheidungen bezüglich des zu verfolgenden Transformationspfades herbei- geführt werden. Unser Modell umfasst dabei die folgenden Kernbestandteile: Marktsicht: Die Marktprognosen basieren auf unserem AVC Industry Model. Ein Szenario-Ansatz, bestehend aus vier unterschiedlichen Markt- szenarien, wurde gewählt, um der unsicheren Entwicklung der Märkte Rechnung zu tragen. Ausgangspunkt ist die Aufteilung eines Fahr- zeugs in seine 19 Komponenten-Cluster. Unser AVC Industry Model liefert pro Kom- ponenten-Cluster Prognosen bezüglich Markt- und Profit-Pool Entwicklung und be- trachtet dabei verschiedene regionalen Märkte. Weitere Analysen wie Profitabilitäts- benchmarks von 450 Automobilzulieferern sowie Analysen des M&A-, Finanz- und IPO- Markts runden die vollumfängliche Markt- sicht ab. Zulieferersicht: Auf Basis der Zulieferer-Profitabilität und der prognostizierten Marktentwicklung in den ein- zelnen Komponenten-Clustern lässt sich die er- wartete Ergebnis- und Liquiditätsentwicklung und damit der Transformationsbedarf einzelner Zuliefersegmente, aber auch spezifischer Zulie- ferer modellieren. Transformationsstrategien: Es lassen sich unterschiedliche strategische Optionen zur Transformation des Geschäfts- modells und deren finanzielle Auswirkung auf den Zulieferer „on the fly“ simulieren: M&A-Szenarien lassen sich inklusive einer integrierten Unternehmensbewertung pla- nerisch abbilden. Der Liquiditätsbedarf für „Wind-Down Sze- narien“ lässt sich ermitteln. Optimierungsprogramme können ein- gespielt werden und somit die Möglichkeit der Erzielung einer dauerhaft positiven Ren- dite auch in einem rückläufigen Markt simu- liert werden. Für alle Szenarien lassen sich unterschiedliche Finanzierungsformen im Modell berücksichti- gen. The Future of the Automotive Value Chain: Supplier Financial Transformation Model www.deloitte.com/de/supplier- financial-transformation Webseite Jede Stufe des Transformationspfades eines Unternehmens kann mithilfe dieses Finanzmodells simuliert werden, einschließlich der direkten Sichtbarkeit der Ergebnisse. Szenariobasierte Analysen mithilfe des Supplier Financial Transformation Models Portfolio-Entscheidung: Analyse des gesamten Produktportfolios und Definition einer Strategie (Invest vs. Desinvest) Was bedeutet die Strategie für die Gesamtrentabilität? Operative Optimierung: Analyse der Durchführbarkeit sog. Signature Priorities wie z.B. Kollaborations- und Plattformstrategien, Skalierungsstrategien, Überprüfung der Standortstrategie und Digitalisierung. Transformationsstrategien Illustrative Darstellung des AVC Supplier Transformation Models Consolidate: Wettbewerbs- / Finanzstärke nutzen und Konkurrenten verdrängen, um so den eigenen Marktanteil auszubauen. Safeguard position: Starke Marktpositionierung nutzen, um Marktanteil und hohe Profitabilität zu erhalten. Harvest: Schwache Marktpositionierung lässt nur reaktives Verhalten zu und erfordert drastische Reduzierung der Kostenstruktur. Exit: Komponenten-Cluster liquidieren oder veräußern. Transformationsstrategien für Komponenten-Cluster mit rückläufiger Relevanz Wie lange können Gewinne aus den aktuellen Produktlinien erwartet werden? € T=0 T=+8 Konsolidiertes Unternehmen Rückläufige Relevanz Steigende Relevanz Beispiel: Kauf eines Komponenten- Clusters mit steigender Relevanz