OEM&Lieferant Ausgabe 2/2018 / OEM&Supplier Edition 2/2018

70 Automobil-Megatrends – Transformation der gesamten Branche mit ungewissem Ausgang Die vielzitierten Automobil-Megatrends – E- mobility, Connectivity, autonomes Fahren sowie Car Sharing – haben einen massiven, aber in ihren spezifischen Auswirkungen höchst unsi- cheren Einfluss auf die gesamte Industrie. Folgende Kernhypothesen lassen sich aus unserer Automotive Value Chain (AVC) Studie ableiten: Wachsender Gesamtmarkt bei regionaler Verschiebung, jedoch Volumenverlust und nochmals zunehmen- der Kosten- und Margendruck bei einer Vielzahl von konventionellen Komponen- tenclustern (z.B. Getriebe- und Antriebs- strang) Hochattraktive Wachstumsfelder (z.B. Fah- rerassistenzsysteme), jedoch mit der Not- wendigkeit von hohen F&E-Ausgaben Hohe Sensitivität bezüglich der erwarteten teilweise existenzbedrohenden Marktent- wicklung entlang der Wertschöpfungskette. Sicher ist: Innovationen fordern „tiefe Taschen“ von den Zulieferern Die OEMs werden ihren Fokus von der Pro- duktzentrierung auf die Interaktion mit dem Kunden lenken. Gleichzeitig kommt die techno- logische Fokussierung hin zu Elektro-Antrieb und autonomem Fahren. Die Fahrzeuge von morgen und die Art und Weise, wie Menschen ihre Mobilität organisieren, werden sich deut- lich von dem unterscheiden, was wir heute kennen. Der klassische Produktinnovationsprozess hat bis dahin ausgedient, Produktlebenszyklen werden kürzer, die Individualisierung wird zu- nehmen, neue Themen wie Software-Enginee- ring gewinnen an Bedeutung. Dies fordert mehr Innovation in immer kürzeren Zeiträumen gerade auch bei den Zulieferern. Logische Folge ist: Hohe Investitionen ins- besondere in F&E sind notwendig. Hinzu kommt, dass es in vielen Fällen schlecht möglich ist, sich auf einen konkreten Innovati- onspfad festzulegen. Experimente mit neuen Produkten, Technologien und Geschäftsmodel- len sind jedoch teuer. Die Profit Pools verschieben sich Besonders herausfordernd ist die Transforma- tion für die Zulieferer dann, wenn das aktuelle Kerngeschäft in Bereichen angesiedelt ist, die in Zukunft durch neue Technologien ersetzt werden. Nehmen wir einen Turbolader-Hersteller. Auch wenn in einem „sterbenden Segment“ unter- wegs, werden hier die Umsätze in den nächs- ten Jahren aufgrund der Optimierung von Ver- brennungsmotoren sogar noch steigen – dann aber je nach Sensitivität der Marktentwicklung rapide zurückgehen. Ziel muss es hier daher schon heute sein, neue Märkte und neue, ge- gebenenfalls non-automotive Segmente auf- zubauen. Auf die Größe kommt es an – Insbesondere der klassische Mittelstand steht vor großen Herausforderungen Die großen Zulieferer wie Bosch, Continental, Mahle und ZF sind für die Transformation gut aufgestellt. Sie haben eine exzellente Fähigkeit, Systeme zu integrieren und verschieben bereits heute ihre Portfolios in Richtung langfristig zukunftsfähiger Produkte. Während sich bei den kleinen, spezialisierten Zulieferern ein differenziertes Bild abzeichnet, sind insbesondere mittelgroße Zulieferer in der Zwickmühle: Oftmals wenig differenziertes Produktportfolio, limitierte globale Präsenz, hoher Margendruck und begrenzte finanzielle Schlagkraft. Was nun als mittelständischer Zulieferer? Jeder Zulieferer muss entsprechend seiner Si- tuation evaluieren, wie sich diese Themen auf seine Strategie auswirken. Jedoch tauchen stets ähnliche Fragestellungen auf: Welche Produktportfolio-Anpassungen müs- sen vorgenommen werden? Kann die Transformation aus dem aktuellen Geschäft finanziert werden? Welche Finanzierungsoptionen stehen zur Verfügung? Ist Wachstum in Marktbereichen mit rück- läufigen Volumina und daher das aktive Vo- rantreiben der Marktkonsolidierung, eine (finanzierbare) Lösung? Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich durch M&A Prozesse von Produktsegmenten zu trennen bzw. in Neue einzusteigen? Exemplarische Handlungsoptionen können sein: Abernten von Free Cash Flows in rückläufigen Märkten Werden rückläufige Marktvolumina erwar- tet, besteht die Möglichkeit, das aktuelle Kerngeschäft zu „melken“. Indem F&E-Aus- gaben und Sachinvestitionen auf ein Min- destmaß reduziert, Joint Ventures gebildet und Kostensenkungsprogramme etabliert werden, wird eine Stabilisierung des Free Cash Flows trotz rückläufiger Ergebnisbei- träge ermöglicht. Durch die Konzentration auf eine Nische be- steht zudem die Möglichkeit, sich von der ei- gentlich erwarteten rückläufigen Marktent- wicklung bis zu einem gewissen Zeitpunkt zu entkoppeln. „Last Man Standing“-Strategien, d.h. eine ak- tive Rolle im Konsolidierungsprozess zu spielen, erfordern Wettbewerbsvorteile und eine solide Kapitalbasis. Automobil-Zulieferer: Finanzierungslücke als Herausforderung für den deutschen Mittelstand Von Volker Krug, Partner Financial Advisory Automotive, Deloitte Dr. Philipp Kinzler, Partner Transaction & Restructuring Services, Deloitte Daniel Montanus, Director Transaction & Restructuring Services, Deloitte Grafiken: © Deloitte Dienstleistungen